Fernando Valdés, autor de ‘La Bella y la Venta’: “La venta es la profesión más sexy de todas”
Fernando Valdés Bueno cuenta con una amplia trayectoria en puestos de dirección y consejo en compañías de gran consumo, comunicación y medios. Fue director general ejecutivo de Unilever HPC y CEO de Campofrío, y ha presidido la asociación española de anunciantes, autocontrol de la publicidad y OJD/INTROL.
Esa experiencia es la base de ‘La Bella y la Venta’, un libro en el que profundiza en la gestión profesional de las relaciones comerciales, la negociación, el liderazgo y el diseño de estrategias de venta, combinando contenido técnico con una narración protagonizada por una joven recién graduada que inicia su carrera en una empresa de alimentación.
En esta entrevista con ConeQtia, Valdés reflexiona sobre las capacidades que distinguen a un buen vendedor y sobre los retos actuales de la actividad comercial, desde la transformación digital y la inteligencia artificial hasta el valor de la credibilidad en la prensa profesional.
¿Qué encontrará el lector en ‘La Bella y la Venta’?
El libro trata de explicar todo lo que hay que saber sobre el mundo comercial para llegar a ser un buen director comercial o incluso un excelente director comercial. Tiene una parte novelada, pero diría que solo representa en torno al 10% del contenido, mientras que el 90% es técnico.
El hilo conductor es Sofía, una chica que acaba de terminar una carrera ficticia relacionada con la filosofía y las redes sociales. Entra a trabajar en Sabrosa, una empresa inventada, líder en marketing y ventas, que busca incorporar perfiles jóvenes para adaptarse mejor al entorno digital.
La idea de fondo es que hoy no se puede ser un buen director comercial si no se conocen las estrategias comerciales y las técnicas de venta. Lo digital no deja de ser un medio. A partir de ahí, Sofía va aprendiendo todo lo necesario y pasando por diferentes áreas de la empresa.
¿Qué le llevó a escribir este libro?
Me llevaron tres cosas. La primera, contar una trayectoria profesional. Yo soy químico de formación y llegué a ser director comercial y después director general. En el libro cuento esa trayectoria de forma novelada, a través de la historia de Sofía.
También quería ayudar a quienes entran en una empresa. Por un lado, a las personas a las que les gusta el mundo comercial, para que puedan entender qué hay que hacer para llegar a ser un buen profesional. Y, por otro, a quienes tienen miedo al mundo de la venta, algo que he visto muchas veces.
Quería que se dieran cuenta de que el mundo comercial es tan apasionante como otros ámbitos. No es mejor ni peor, es diferente. Pero hay que perderle el miedo inicial.
¿Qué puede aprender del libro alguien que se dedica al mundo comercial?
Fundamentalmente, cómo construir una estrategia comercial: vender o negociar exige análisis, estrategia, planificación y método, no solo salir a ofrecer un producto. Eso implica analizar el entorno, la competencia, la propia empresa, sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. Todo ello debe llevar a una estrategia comercial que, después, se traduzca en un plan de acción y se ejecute. El libro enseña primero cómo se elabora esa estrategia comercial y después cómo se lleva a la práctica.
Pregunta clásica: ¿Un buen vendedor nace o se hace?
Cuando entré en Unilever, mucha gente decía que quería trabajar en marketing, pero no en ventas. Había cierto rechazo a la figura del vendedor. Para mí, sin embargo, la venta es la profesión más sexy de todas. A mucha gente le da miedo porque piensa que no ha nacido para eso. Según mi experiencia, el vendedor excelente es el que nace y se hace. Hay personas que tienen habilidades de base, como empatía, menor miedo al riesgo, asertividad o confianza en sí mismas y en su empresa. Pero también hay que formarse.
Si lo pusiera por orden, diría que el mejor vendedor es el que nace y se hace. Después, el que no nace, pero se hace, porque la venta se puede aprender. En tercer lugar estaría quien nace, pero no se forma. Y quien ni nace ni se hace, probablemente debería dedicarse a otra cosa.
¿Qué capacidades distinguen a un buen vendedor?
Hay muchas ideas equivocadas sobre esto. Se suele pensar que un vendedor tiene que ser extrovertido, pero no es así. Hay excelentes vendedores extrovertidos y excelentes vendedores introvertidos. También se piensa que un vendedor debe ser muy estable emocionalmente, pero hay grandes vendedores que son hipersensibles. Lo importante no es tanto cómo eres de partida, sino cómo trabajas tus debilidades y cómo te formas. Ahora bien, sí hay capacidades que, en mi experiencia, distinguen a un buen vendedor.
Los vendedores astutos suelen ser mejores que los ingenuos, porque en el mundo comercial la ingenuidad puede hacerte perder una negociación. Los que tienen facilidad para tomar decisiones son mejores que los indecisos, porque un vendedor indeciso difícilmente cerrará una operación. También son mejores los afables que los hostiles y los optimistas que los pesimistas.
¿Cree que el director comercial necesita nuevas habilidades en el entorno actual?
El mundo siempre está en revolución. Para mí, desde el punto de vista comercial la aparición de la televisión fue una revolución tan importante o más que la inteligencia artificial, así como la radio. Lo que vivimos ahora es otra revolución más. Las transformaciones tecnológicas a nivel competencial no afectan tanto. Un buen director comercial debe seguir teniendo liderazgo, valores personales, capacidad estratégica, visión de futuro, adaptación al cambio y capacidad para gestionar personas.
Lo que sí cambian son las herramientas. Igual que aprendimos a utilizar el ordenador o Google o las redes sociales, ahora hay que aprender a utilizar la inteligencia artificial y conseguir que los equipos también la utilicen. Pero eso no sustituye las competencias de base.
Herramientas tecnológicas, transformación digital, cambios en el consumo de la información, inteligencia artificial… Todo ello ha cambiado la forma de relacionarse con clientes y audiencias. ¿Qué errores hay que evitar en esa adaptación?
El error es pensar que, para ser un buen líder comercial hoy, basta con ser un gran experto en inteligencia artificial. No es así. Hay que ser experto en liderazgo, visión, estrategia y gestión, y utilizar la inteligencia artificial como una herramienta.
Cuando me preguntan si la IA va a sustituir al vendedor, al profesional de marketing o al periodista, suelo responder que no. Lo que puede sustituirte es una persona que sepa utilizarla mejor que tú.
Una empresa con equipos formados en inteligencia artificial será mejor que una que no los tenga. Pero el hecho de utilizar IA no significa, por sí solo, hacer una buena estrategia. Lo que diferenciará a unas compañías de otras seguirá siendo su estrategia, su propuesta de valor y su capacidad para diferenciarse de la competencia. Otra cosa distinta es si es necesario o no regulación, proteger los derechos de autor y asegurar que respeta y remunera la creatividad. Ahí sí hay una batalla importante.
En un momento en el que se habla constantemente de automatización, datos e inteligencia artificial, ¿existe el riesgo de perder el componente humano de la relación comercial?
Sí, creo que existe ese riesgo. Con el teletrabajo y las videoconferencias, se está perdiendo parte del componente humano, y en el mundo comercial ese componente es fundamental. Transmitir confianza, cercanía y seguridad todo eso a través de una pantalla o de una llamada es mucho más difícil.
La tecnología es útil, pero no puede sustituir completamente la relación personal. Algunas reuniones de seguimiento pueden hacerse online, pero las reuniones relevantes, como la negociación anual o el plan estratégico, deberían mantener un componente presencial. En ventas, la relación humana es clave.
¿La credibilidad se ha convertido en el principal activo comercial de un medio de comunicación, sobre todo especializado?
El principal activo comercial de un medio son las ventas que realiza a un target determinado. Eso es lo que busca un anunciante. No es lo mismo llegar a 100.000 médicos que a 30.000. Ahora bien, ¿cómo se refuerza ese activo? A través de la credibilidad, que debe ser un punto de diferenciación, y ahí la prensa profesional tiene una ventaja. Por definición, una revista profesional debería tener más credibilidad que un medio generalista, porque se dirige a una comunidad concreta y especializada.
Lo importante es saber explotar esa fortaleza y evitar que la credibilidad decaiga. Para la prensa profesional, la credibilidad es imprescindible para su supervivencia, incluso más que en la prensa generalista o en la televisión.
¿Cómo lo tiene de difícil la prensa profesional?
La ventaja de la prensa profesional es que tiene un target muy definido y muy claro. Veo mucha más competencia entre grandes medios generalistas que en el mundo profesional. La clave está en conseguir que los profesionales valoren ese medio de tal manera que los anunciantes quieran invertir en él. Si hay una buena estrategia, el vendedor puede disfrutar muchísimo vendiendo prensa profesional.
¿Qué lección de liderazgo debería aplicar un editor que tenga a su cargo un equipo comercial desmotivado por la crisis de los medios tradicionales?
Lo primero es entender que crisis no significa desastre. Crisis viene del griego y significa momento decisivo, momento de decidir. Que los medios tradicionales estén en crisis no significa que estén muertos. Significa que están en un momento decisivo. No hay que caer tampoco en la frase fácil de que toda crisis es una oportunidad. Una crisis es un momento muy difícil y transformarla en algo positivo no es sencillo.
Desde el liderazgo, se necesita claridad sobre la misión de la empresa, la visión, la estrategia y la capacidad de ejecutarla. El líder comercial tiene que explicar a su equipo dónde están, cómo es el entorno, cuál es la situación de la empresa, cuál es la competencia y hacia dónde van.
A un vendedor le motiva saber perfectamente dónde está y a dónde tiene que llegar. Los vendedores están acostumbrados al “no”. Por eso no se asustan tanto ante una crisis como ante la falta de liderazgo o la ausencia de una estrategia clara para afrontarla.
A lo largo de su trayectoria ha liderado equipos en grandes compañías como Unilever o Campofrío. ¿Qué aprendizajes sobre liderazgo comercial siguen vigentes hoy?
Para mí, un líder, sea comercial o de cualquier otro ámbito, es alguien capaz de inspirar a la gente para que saque lo mejor de sí misma y sea el mejor profesional posible. Lo que aprendí en compañías como Unilever o Campofrío es que no puedes decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer, porque normalmente cada profesional sabe más que tú de su área.
No puedo decirle al financiero cómo llevar las finanzas ni al equipo de marketing cómo hacer marketing. Mi papel es ayudar a que saquen lo mejor de sí mismos y coordinar a todos para que el conjunto funcione. Eso, junto con la misión, la visión y la estrategia, es para mí el liderazgo.
¿Es posible disfrutar vendiendo y negociando en un entorno de tanta presión por los resultados?
No solo es posible. Un buen vendedor tiene que disfrutar vendiendo y negociando. Si no disfruta, difícilmente será un buen vendedor. Además, cuanto más difícil es una negociación, más disfruta. Una negociación fácil no tiene el mismo atractivo, porque se gana enseguida. En cambio, cuando hay dificultad, presión y se consigue cerrar, la satisfacción es mucho mayor.
También conviene recordar una idea: vender puede ser más fácil que comprar. Tiene más incertidumbre quien compra que quien vende, porque el vendedor conoce su producto, su precio y hasta dónde puede llegar. Y, aunque parezca que quien compra tiene la última palabra, el vendedor también.
